Sistemas de Administración para Organizaciones Educacionales

Sistemas de Administración para Organizaciones Educacionales

Millán, C.; Astroza C.; Mamani, M. y Asencio, D. (2001). “Soporte de Rendimiento para Organizaciones Educacionales”, II Taller Internacional Innovación Educativa Siglo XXI -, Universidad de las Tunas, Las Tunas, Mayo 2001 - Cuba.

Resumen

El presente escrito trata de la relación que existe, entre la organización y la forma en que ésta se nutre, administra y se proyecta en función del Entorno. Desde una mirada más terrenal, este artículo trata de cómo el hombre ha copiado la filosofía ya descrita, tratando de simular comportamientos y resultados, con bastante desacierto en algunos casos. En el particular, se presenta en primera instancia una visión que permite establecer, qué es una organización, para luego plantear como esta instancia llamada organización, es manipulada por el hombre de modo de simular o interpretar acciones, a partir de las cuales se define conceptos como: sistema de gestión, estratégico y de procesamiento de datos. En términos simples, se explica la composición del Sistema Administrativo de una Organización. Posterior a esto, se hace un análisis de cómo la organización educacional sobrelleva esta visión, y de cómo la organización educacional participa de un estándar, que es usado por gran parte de las organizaciones. Finalmente el escrito en función del concepto de Sistema de Administración lo extrapola hacia las organizaciones educacionales, pero ahora bajo la lógica y en función de la línea de negocios de la organización educacional, la cual es; el desarrollo valórico e intelectual de sus clientes y/o el entorno.

Introducción

Para introducir al lector a este escrito, el cual analiza la morfología de la organización educacional en cuanto a la forma en que se conceptualiza la administración de la misma, es bueno orientar el diálogo hacia qué tan evolucionado está el concepto de “Sistema Administrativo”, al interior de las organizaciones educacionales de nuestro país o bien en Latinoamérica.
Primero es importante definir algunos de los preceptos básicos que dan pie para poder explicar a plenitud los fundamentos que dan inicio a la concepción de la organización educacional, por parte de quienes suscriben este artículo. Entre estos preceptos asociados a la organización educacional, podemos indicar que entendemos a esta organización como una empresa asociada a un concepto mercantil, o sea que funciona sobre la base de la ley de la oferta y la demanda del servicio que presta. Además, esta empresa a diferencia de algunas organizaciones que pueden diversificar sus segmentos o nichos de mercado, debido a las presiones del mismo mercado, se ha concentrado desde sus inicios en un segmento que a medida que se desarrolla la humanidad, éste se hace más amplio. Lo anterior produce que esta empresa posea una línea de negocio definida, la cual en términos simples nos permite definir a la organización educacional como la “organización orientada al desarrollo intelectual y valórico de los clientes o personas que demandan su servicio”.
Ya en las primeras palabras del escrito, éste se orienta hacia un contexto en el cual se considera a la organización educacional como una organización que al igual que cualquiera otra, tiene que velar por una prestación adecuada de su servicio, el que está asociado al desarrollo intelectual y valórico de sus clientes o demandantes del servicio. Y además, disponer de la capacidad de proyectar en el tiempo, dicho servicio. Para partir de un escenario común este análisis, el cual señala a la organización educacional como una empresa, se centra primeramente en establecer qué entendemos por organización.

Elementos antes de una organización

Generalmente al emplear el término organización en nuestra vida cotidiana, se nos vienen a la mente empresas; de un gran nivel económico, de gran infraestructura, con negocios a nivel mundial, etc. y olvidamos que el concepto de organización está inmerso en diversos ámbitos de nuestra diaria y cotidiana actividad. Si analizamos a nuestro alrededor, tenemos diferentes tipos, formas y tamaños de organizaciones. Por ejemplo; la sociedad, los establecimientos educacionales, las entidades bancarias, las empresas con y sin fines de lucro, las plantas, los árboles, los automóviles, las motos, las radios, la Tv, el reloj, etc., son organizaciones que tienen y cumplen objetivos precisos. Como podemos ver estamos insertos en un mundo de organizaciones, situación que debiera estar muy presente para las organizaciones educacionales, pues es ésta la que provee la mayor parte del recurso humano que es utilizado en casi la totalidad de las organizaciones existentes.
La organización se manifiesta por medio de diversas representaciones muchas de las cuales corresponden a la articulación de situaciones comunes y otras representan instancias donde se requiere el disponer de una arquitectura de elementos básicos para poder representarlas. De acuerdo a lo ya indicado, podemos aventurar el inferir una definición básica de qué es una organización, indicando que “una organización es el arreglo de personas o elementos para facilitar el cumplimiento de algún propósito acordado, a través de la distribución de funciones y responsabilidades”.
No obstante, hay que destacar que existe un elemento muy importante que hace diferencias entre tipos de organizaciones, el cual es el Entorno. El Entorno corresponde a todo lo que rodea a una organización. Tiene la capacidad de interactuar con la organización, y en algunas situaciones producto de esta interacción, puede traer como consecuencia el cambiar la estructura misma de la organización. Es decir, cualquier cambio que se produce en el Entorno, puede afectar directamente a la organización. Estos tipos de organizaciones donde se interactúa con el Entorno, son denominadas organizaciones abiertas. Por ejemplos organizaciones Educaciones, Empresas, la Iglesia, Gobiernos, etc.

No obstante hay organizaciones que no tienen ninguna interacción ni influencias con su Entorno, por medio de mecanismos propios de retroalimentación, este tipo de organizaciones son conocidas como cerradas. Ejemplos típicos de este tipo de organizaciones son los sistemas operativos de computadores, ya que si bien es cierto, “compete al administrador de sistemas la adaptación de estas herramientas a las necesidades específicas de la empresa”[1], no es menos cierto que éstos se pueden dejar a nivel de “llave en mano”, de modo que no requieran del administrador hasta cuando las exigencias (Entorno) así lo demanden. Pareciera ser, y de manera contundente, que este no es el caso de las organizaciones educacionales.

De acuerdo a las revisiones bibliográficas realizadas, y apoyados en la teoría de sistemas podemos mencionar que existen dos tipos de organizaciones. Las que se manifiestan su relación con el Entorno de forma natural o Abiertas; que corresponden a organizaciones, que tiene una permanente interacción con el Entorno. Es decir, que estas organizaciones para sobrevivir en el tiempo deben reajustarse constantemente a las condiciones y/o demandas del Entorno. Y las Cerradas; que son organizaciones que no tiene una relación con el entorno, es decir no producen una influencia y no son influenciado por el entorno. Esto trae como consecuencia que estas organizaciones no puedan crecer ni desarrollarse de forma autónoma, por lo cual no serán viables en el tiempo.

El Entorno y sus componentes

Antes de hablar de la organización y su composición básica, es bueno que comentemos someramente qué existe antes del establecimiento de una organización. La documentación indica, que antes de la organización sólo existen elementos a nivel de entes individuales, que no influyen ni producen un impacto significativo en el Entorno que se desenvuelven, o sea, antes que se formule la organización, los requerimientos e insumos de parte del Entorno pueden estar presentes, pero posiblemente al no existir un aglutinamiento de elementos, no se disponga de la real fuerza para impactar al Entorno, o bien el atender de una manera polifuncional las necesidades del mismo.
La constitución de la organización, pasa obviamente por la necesidad de lograr mejores rendimientos en lo que implica el nivel de impacto y la polifuncionalidad de la respuesta que se puede generar al Entorno. Pero también, existen dos eventos que pueden generar la detonación de una organización, estos son la satisfacción de necesidades y la intervención por parte del mismo Entorno, estas variables pueden influir en la aglutinación de elementos y dar el sentido de definir una organización. En lo que respecta a la satisfacción de necesidades, puede ser producto de la satisfacción de ciertas necesidades tanto individuales como colectivas de elementos que pueden llevar a la creación de una agrupación con fines comunes, donde definirán una estructura determinada con el fin de satisfacer objetivos generales y de entregar a cada elemento su función dentro de la agrupación para el logro de objetivos propuesto por la agrupación. El segundo evento asociado a la generación de una organización, es producto de la intervención del Entorno, podemos indicar que la influencia o reacción propia del Entorno, ante una situación dada, puede provocar una reacción que lleve a ciertos elementos a agruparse con el fin de poder responder a esta variación del mismo.
Si asumimos que se producen algunos de los hechos ya indicados, pensamos que ha ocurrido alguna perturbación en los elementos. Esto implica, que para que una organización exista debe estar precedida por ciertas condiciones básicas que en el Entorno deben ocurrir, ya que todo lo que acontece en éste, determina la demanda, existencia y sobrevivencia de la organización. Según Acevedo Almonacid[2], estas condiciones se asocian para que se pueda establecer o generar una organización que se relaciona con:
a) La existencia de recursos (insumos), suficientes y necesarios requeridos por la organización para llevar a cabo los procesos operacionales.
b) La existencia de agentes económicos y sociales (inversión), estos son los agentes que invierten en la organización para el crecimiento y desarrollo de la organización. En sí, es la Interfaz del entorno con la organización, ya que es aquí en donde actúan las personas para adquirir ganancias económicas o sociales.
c) Las necesidades del entorno (requerimiento), estas son las necesidades que el entorno entrega para ser satisfechas.
Lo ya indicado, Acevedo Almonacid lo representa en la siguiente figura:

En una primera instancia, la figura caracteriza al Entorno en tres componentes asociados a Recursos, Agentes económicos sociales y Necesidades. El primero de ellos, se relaciona con disponibilidad de infraestructura, soporte económico, en resumen capacidad operativa. El segundo de ellos, se caracteriza por ser el agente que cataliza la necesidad de formar la organización y finalmente las Necesidades del Entorno que representan el o los aspectos donde el Entorno demanda atención o bien la entrega del servicio solicitado.
Cada uno de estos componentes tiene su respectiva interfaz con la organización, de modo que los parámetros específicos que envía el Entorno a la organización se originan en los componentes de Recursos, Agentes económicos sociales y Necesidades y estos se transfieren a la organización por la interfaz. Estos parámetros se han caracterizado como: Insumos, Inversión y Requerimientos y se originan en Recursos, Agentes económicos sociales y Necesidades, respectivamente. Una vez recibidos estos parámetros, la organización desarrolla su ciclo productivo retroalimentando al Entorno con el producto generado, el Entorno evalúa, y si el resultado es satisfactorio tanto en proceso como en resultado; de acuerdo a esta evaluación, el Entorno realiza operaciones tales como;
- Operar sobre el número de canales de la interfaz con la organización
- Operar sobre la intensidad de los parámetros
Para presentar de manera más concreta algunas de estas operaciones podemos indicar como ejemplos que; en la generación de la organización típicamente observaremos la presencia de la interfaz asociada a los “Agentes socio económicos”, ya que este componente es el que da origen a la organización. En el caso de la interfaz, las operaciones consisten en la variación del número de canales de los parámetros los cuales el entorno los puede hacer variar durante el período de vida de la organización. Es importante notar que la variación puede ser entre tres y uno. También al momento de instalar físicamente la organización, el parámetro insumo ha de ser mayor que durante el período productivo ya estabilizado. Lo anterior implica, que las operaciones sobre los parámetros son asociadas a intensidad de los mismos. Desde la generación de la organización al retiro de la misma, el Entorno en algún momento puede intensificar la intensidad del o los parámetros, lo cual no implica que existan operaciones sobre la interfaz del mismo. Este número reducido de subconjuntos de operaciones, asociadas a la Interfaz y parámetros, son evaluados permanentemente por el Entorno, de acuerdo al feedback que entrega la organización al Entorno, producto de su ciclo productivo.
Lo anterior se sustenta en una base que da origen a la definición de los requerimientos y los objetivos que darán respuesta a éstos, esta base comúnmente es conocida como Dinámica Organizacional. “Es aquí en donde se determina la viabilidad de la organización”. La dinámica organizacional se mantiene explícitamente en función de la relación organización y requerimientos del Entorno, y es el primer acercamiento o visualización que se puede tener de la relación de una organización y su fin último. Cabe indicar, que puede suceder el caso donde el Entorno cambie algún subconjunto de operaciones con determinada organización, producto de la relación del Entorno con otra organización que también está en intercambio con él.

La figura anterior, muestra un marco relacional el cual determina la viabilidad de la organización en el tiempo, esto porque la organización recibe los requerimientos del Entorno, los define en función del objetivo global que desarrollará el quehacer de la organización, para dar una respuesta al Entorno. Esto implica, que la organización puede sobrevivir en el tiempo y adaptarse, cambiar y responder a las exigencias del Entorno.
En consecuencia cuando los directivos de las diferentes organizaciones tales como: Empresas Comerciales, Agencias Gubernamentales, Instituciones Educacionales, etc.; al momento de planificar sus acciones estratégicas con el fin de que su organización pueda crecer, desarrollarse y proyectarse en el tiempo, tienen que considerar en diversas formas los cambios, necesidades y requerimientos que el Entorno demanda, teniendo como única solución viable para la organización, la de ser dinámica, flexible frente a los cambios del Entorno, responder y satisfacer rápidamente las necesidades que el requiere.
Hasta este momento de la discusión, es importante preguntarse qué ha pasado con la Dinámica Organizacional en las organizaciones educacionales de nuestro país desde la década de los 50´a nuestros días, y si ellas han logrado mantener la relación con el Entorno de la manera que hemos dado a conocer este vínculo, en el cual se producen un conjunto de operaciones a nivel de los parámetros e interfaces que se relacionan con la organización educacional. Pareciera ser que, al día de hoy aún no hemos podido entregar a la organización educacional la forma en la cual opera el Entorno, y menos aun la forma en que el Entorno se relaciona con la organización educacional.

La organización y sus subsistemas

Hasta el momento hemos hablado de cómo las demandas del Entorno generan la aglutinación de los elementos con el sentido casi irrefrenable de constituirse en una organización. Además, hemos indicado cuáles son los componentes básicos por medio de los cuales podemos caracterizar al Entorno. Y finalmente, hemos mencionado la composición de la interfaz y los parámetros que el Entorno relaciona con la organización, de modo de ir testeando el proceso productivo de la organización por medio de la retroalimentación que ésta debe mantener con el Entorno. En resumen, lo que ya hemos discutido es un análisis que nos permite caracterizar el Entorno, Interfaz y Parámetros que mantiene con una organización. A continuación, nos abocaremos a caracterizar la estructura de una organización cualquiera, y observar si algunos de estos conceptos están presentes en la representación genérica de una organización educacional.
Para iniciar la caracterización de una organización tradicional, es importante recalcar que si bien la organización se genera producto de la validación que generan los “Agentes sociales/socioeconómicos” del Entorno, también debe estar sometida al análisis de la viabilidad y proyección de la misma en el tiempo, o sea en términos simples, que pueda sobrevivir y mantenerse en el tiempo. Para que esto ocurra, la organización a lo menos debe contar con una estructura organizacional capaz de:
a) Obtener resultados consecuentes con la respuesta requerida por el Entorno.
b) Mantener los componentes estructurales, es decir, la forma de la organización para cumplir con su misión.
c) Crecer y desarrollarse, es decir, que la organización siempre esté alerta a lo que el Entorno necesita.
Estos son los elementos que mantienen la viabilidad de una organización ya que si una organización no es capaz de responder a los requerimientos del Entorno, lo más probable es que tienda a desaparecer. Además, si se quiere responder a estos requerimientos es necesario tener una estructura, la cual cuente con los componentes necesarios para responder a los requerimientos. Si la organización es capaz de responder a los requerimientos, entonces existe la necesidad de crecer y desarrollarse, en la medida en que cambien los requerimientos del Entorno.
Una de las características mas marcadas de la organización, radica en adquirir una realidad objetiva y estable, que implica un funcionamiento coordinado que garantiza la continuidad, efectividad y desarrollo de los componentes de la organización. La conformación estructural, la cual se manifiesta en un cierto ordenamiento jerárquico correspondiendo a una representación entrada-salida, capaz de realizar un proceso vital, orientado a desarrollar el propósito de la organización.

De esta visión global se pueden distinguir dos instancias que determinan el funcionamiento de una organización, estos son los niveles Estratégico y de Gestión. El primero, corresponde al nivel que tiene que actuar frente a cambios del Entorno, de manera de interpretarlos mediante el ajuste en el lineamiento de la organización. Y el segundo o de Gestión, es aquél que debe hacer realidad o preocuparse de la conductibilidad de los lineamientos del nivel Estratégico.

Podemos darnos cuenta en la figura anterior, que en una primera descomposición de la organización, la interacción con el Entorno es a través del nivel estratégico, el cual tiene la misión de definir los objetivos globales de la organización, a su vez se encarga de los problemas asociados al futuro de la organización (viabilidad) y de su Entorno. También el nivel estratégico define el objetivo organizacional, este objetivo se determina en función de las características del Entorno. En lo que respecta al sistema de gestión, este se encarga de conducir las actividades que el ciclo productivo debe desarrollar para llevar a cabo el objetivo organizacional.

Nivel Estratégico

Es la instancia que establece los criterios para que la organización sobreviva en el futuro. El nivel estratégico materializa su acción en dos subniveles. El primero de ellos, se encarga de definir las estrategias y la finalización de la estructura organizacional, a través del nivel Dirección Superior al cual le corresponde la tarea de decidir entre las diversas opciones disponibles para que el nivel estratégico tome la decisión. El segundo nivel, comprende un conjunto de funciones básicas (medición, observación, etc.) relacionadas con lo que acontece en el Entorno y en el interior de la organización, comúnmente es llamado nivel de Inteligencia y es el encargado de la recolección y el tratamiento de los datos. En términos simples, este nivel es el que entrega todo la información observada y procesada para que el nivel Dirección Superior elija las acciones más estratégicas, determinadas y evaluadas en el nivel inteligencia.

Dentro del nivel estratégico, como se dijo anteriormente se observan los subsistemas de Dirección Superior e Inteligencia, los cuales en términos prácticos se asocian a:
Dirección Superior
Este nivel tiene la misión de elegir una de las opciones estratégicas determinadas y evaluadas en el nivel de inteligencia, es decir, a este nivel le corresponde decidir qué estrategia tomará para el bien de la organización. Hay que destacar que esta decisión será sobre la base de los requerimientos del entorno y la viabilidad de la organización en el tiempo.
Inteligencia
Como podemos observar en la figura del nivel estratégico, este nivel está estrechamente relacionado con lo que acontece en el Entorno y al interior de la organización. El nivel de Inteligencia se encarga de la recolección y el tratamiento de los datos que le proporciona el entorno, estos datos son tratados y transformados en información. Este nivel analiza la información y entrega un conjunto de posibles estrategias a seguir para satisfacer los requerimientos del entorno. Posteriormente este conjunto de estrategias, es entregada a otro nivel llamado Dirección Superior que tendrá la misión de decidir que estrategia tomar.
Una vez que las decisiones ya han sido tomadas, son traspasadas al nivel de Gestión para que se encargue de conducir las ejecuciones de los objetivos globales de la organización. En resumen en el nivel estratégico se dicta la conducta general que tendrá la organización para el presente y futuro. Como podemos ver, este nivel en su conjunto es el responsable de que la organización pueda crecer y desarrollarse. Además, es quien regula el cumplimiento de los objetivos globales, estableciendo las medidas y las modificaciones que la estructura organizacional requiera.

Nivel Gestión

Es el nivel que responde operativamente a los fines y políticas establecidas en el nivel Estratégico. Divide el objetivo Global en subobjetivos y los asigna a los procesos operacionales para desarrollar las transformaciones. Debe asegurar el logro de los objetivos que el nivel Estratégico le ha asignado.
Para cumplir con su misión, el nivel Gestión se divide en dos instancias: El nivel Gestión Global y el nivel Procesos Operacionales, de la forma que los presenta la siguiente figura:

Una vez que los objetivos globales de la organización han sido definidos en el nivel Estratégico, se pasa al nivel Gestión que tendrá como principal misión la conducción de la ejecución del objetivo global de la organización. Este Nivel, se descompone en los niveles que a continuación se detallan: Gestión Global
Tiene la misión de regular y controlar el cumplimiento de los objetivos globales que la Dirección Superior le ha encomendado. También, definir y entregar subobjetivos relacionados con el objetivo general, al nivel de Procesos Operacionales.

El nivel Gestión Global se encarga de dos labores; regular y controlar. Su tarea consiste en asegurar el cumplimiento de los objetivos globales, que el nivel Dirección Superior, del nivel Estratégico le ha encomendado. El nivel de Gestión Global se compone del Sistema de Información de Gestión Global, el cual retroalimenta al Nivel Estratégico de la marcha del proceso productivo propiamente tal de la organización. Además, el nivel de Gestión Global incorpora el componente Proceso de Toma de Decisiones, el cual a su vez está conformado por los módulos de Activación y Ajuste, quienes se dedican a subdividir los subobjetivos y a supervisar la producción de los Procesos Operacionales, respectivamente.
El nivel de Gestión Global debe tener presente dos aspectos:
a) Recibir toda la información para proveer el control del nivel inferior (procesos operacionales), de este modo asegura el logro del objetivo global que se le ha asignado por el nivel Estratégico.
b) Proveer al nivel Estratégico, de información para evaluar y asegurar el logro de los objetivos que se le han asignado al nivel Gestión Global, por medio del Sistema de Información de Gestión Global.
El funcionamiento del nivel de Gestión Global, se realiza como ya sabemos, por intermedio del nivel Estratégico, quien manda los objetivos globales al nivel de Gestión, específicamente al nivel de Gestión Global, el cual se compone de las siguientes funciones; Proceso de toma de decisiones y Sistema de información de gestión global.
El PROCESO DE TOMA DE DECISIONES, a su vez se divide en dos elementos más, estos son Ajuste y Activación, quienes están encargados de la regulación de los procesos operacionales, es decir, la Activación es la encargada de subdividir el objetivo global a los distintos procesos y el elemento de Ajuste es quién verifica si se cumplen o no los objetivos en los procesos operacionales.
Como podemos ver, el nivel GESTIÓN GLOBAL en su conjunto tiene la misión de poner en marcha y conducir el o los objetivos globales de la organización. Hay que dejar en claro, que este nivel no toma decisiones que afecten directamente al objetivo global.
Procesos Operacionales
Este nivel se encarga de producir y comercializar el fruto del ciclo productivo. Para ello, se subdivide en los módulos de: Finanzas, Producción, Recursos Humanos y Comercialización, en donde el módulo de Producción recoge y convoca los recursos de los módulos de Finanzas y Recursos Humanos. Una vez que el producto está desarrollado por el módulo de Producción, el módulo a cargo de la Comercialización realiza la gestión venta al cliente. O sea, este nivel tiene la misión, de poner en práctica todas las unidades funcionales o procesos orgánicos que conforman la red de procesos operacionales, orientados a obtener un resultado consecuente con el objetivo organizacional. Para lograr tal cometido, esta red operativa debe configurarse para alcanzar:

a. Los objetivos o metas específicas que ha establecido la Dirección Superior y que ha desagregado el nivel Gestión Global; y
b. Los objetivos de supervivencia, es decir, aquellos referidos a la mantención de los procesos básicos, y que se expresan, esencialmente, en términos de estabilidad y compatibilidad de parámetros procesales.
Es importante indicar, sobre todo para la representación que presenta Acevedo Almonacid, que el módulo de Ajuste realiza sus operaciones sobre el componente de transformación PRODUCTIVA del nivel de Procesos Operacionales.

A modo de resumen, podemos indicar que el nivel de Gestión se descompone en los módulos de Gestión Global y Procesos Operacionales. El primero de ellos cumple con operaciones que están asociadas al Proceso de Toma de Decisiones y al Sistema de Información de este nivel. El Proceso de Toma de Decisiones provee al Sistema de Información, de la información relativa al cumplimiento de los subobjetivos. El módulo de Procesos Operacionales le entrega al Sistema de Información del módulo de Gestión Global, información relativa al comportamiento del propio Proceso Operacional. Desde la óptica de las operaciones podemos sintetizar, que el nivel Gestión Global realiza tres operaciones fundamentales:
- Activación; que es el desmembramiento del objetivo global en subobjetivos asignables al nivel de Procesos Operacionales
- Ajuste; se refiere a regular el comportamiento de los procesos para alcanzar los objetivos
- Suministra información relevante al nivel Estratégico; información que tenga alcances globales en la organización
Desde el inicio de este punto “La organización y sus subsistemas”, hemos discutido la composición de los subsistemas Estratégico y Gestión de una organización cualquiera. En términos prácticos, y a juicio del autor de la propuesta que hemos desarrollado, hemos trabajado en función de un metamodelo para representar cualquier organización. De acuerdo a la documentación que hemos revisado, la propuesta de Acevedo Almonacid nos parece una de las más serias, y además cuenta con dos argumentos a su favor; el primero de ellos, asocia a que la propuesta cumple con el estándar en cuanto a la forma estructural de cualquier organización que exista o se formule. Dicho sea de paso, la educacional depende de las anteriores, como es el caso de; Ministerios, Corporaciones, Ayuntamientos, Municipios y Empresas Privadas, etc., por lo cual es muy importante que la organización educacional a lo menos entienda cómo están arquitectadas las organizaciones de las cuales depende. El segundo argumento, se origina en los horizontes que tendrá que enfrentar la organización educacional. En este punto, es de una claridad inmediata que la organización educacional, tendrá que entrar a un escenario de financiamiento compartido y en algunos ítem de su gestión presupuestaria, deberá mostrar autonomía en su visión estratégica y claridad en la gestión de sus recursos como en la relación con sus clientes internos y externos o Entorno. Luego, creemos importante ver un modelo de organización educacional, el cual cumpla con los argumentos ya indicados.

Elementos que hacen sustentable una organización

La sustentabilidad de una organización principalmente está compuesta en una primera instancia, por 03 elementos, donde es deseable que se observen en una institución en igual intensidad cada uno de estos. Estos tres elementos se reconocen como el Entorno que está asociado o se relaciona la organización, la Estructura del proceso de gestión que ésta tenga para desarrollar sus funciones y el control que la organización tenga en lo referido a los procesos que desarrolla de crecimiento y evolución. El desarrollo de estos tres elementos es vital para el desarrollo de cualquier organización.
Como ya se ha indicado, la relación de la organización con el Entorno se soporta en la relación que se establece por medio de la retroalimentación que se genera entre las necesidades, recursos y agentes económicos que aporta el Entorno, versus la respuesta que genera la organización en pos de estas demandas. La relación que se indica, genera la dinámica organizacional que en la organización se manifestará en la forma en que ésta desarrolle el “vínculo” entre la organización y el requerimiento del entorno.
La Estructura de la organización es un aspecto vital para la sustentabilidad de la misma. Inicialmente y como ya se ha discutido en este escrito, la Estructura está conformada básicamente por los sistemas de Gestión, Proc. De Datos, Estratégico que posea la organización, se menciona que en este análisis no se considera el sistema Experto de una organización. La Estructura debe permitir a la organización que la gestión de los subsistemas genere una red de procesos la cual posibilita insertar de manera eficiente acciones y requerimientos desarrollados tanto por el Entorno, Crecimiento y Evolución de la organización. Además, esta Estructura debe posibilitar que la organización se comporte de manera dinámica como un todo. Esta dinámica debe permitir reacciones sistémicas de parte de la organización, producto de acciones particulares que se generen en uno o los subsistemas que componen a la organización.
Finalmente, en lo que respecta a la estructura de la organización es importante destacar que toda organización debe especificar su funcionalidad o estructura de acuerdo a las metas o misión que desarrolle, para desarrollar las metas o misiones, la estructura debe posibilitar y soportar una forma o “protocolo” para establecer la gestión que deben seguir los procesos en pos de la estructura de la organización. En este punto, algunos autores plantean una “conformación jerárquica vertical”, para el desarrollo de los procesos, como también para administrar la responsabilidad en la gestión de los mismos.
La proyección de la organización, esta en manos de la forma en que se maneje el Crecimiento y Evolución de la misma. Para esto, se debe generar un procedimiento donde la organización establece claramente el contenido y los alcances de los requerimientos que demanda el Entorno. El contenido y los alcances establecidos por el Entorno más el nivel de gestión desarrollado en lo referido a la Estructura que posea la organización, son los elementos básicos para generar y establecer el crecimiento y evolución de una organización. La representación y ordenamiento de estas instancias, comúnmente son estructurados por medio de un plan estratégico, el cual debe aunar todos los aspectos ya indicados.
Otro aspecto de vital importancia en el concepto de la sustentabilidad de la organización, es la composición de la misma, esto es cómo y sobre la base de qué criterios o elementos se va a establecer la organización. Uno de los elementos fundamentales en la composición de una organización es lo asociado a la estructuración del recurso humano en la estructura y gestión de la misma. En este escrito nos referiremos a la estructuración del recurso en pos de la gestión y misión de la organización como a la “dinámica en la jerarquía de la gestión organizacional”. La dinámica en la jerarquía de la gestión organizacional, refleja la forma en que una organización distribuye sus recursos humanos en pos de la funcionalidad de su Entorno, Estructura, Crecimiento y Evaluación.
Una de las cosas importantes dentro de la organización, es la existencia de una “dinámica jerarquía organizacional”, esto implica el establecimiento de un orden social y divisional del trabajo, la cual puede adoptar diferentes formas en función de los criterios de especialización y jerarquización, que están determinados por: división de tareas y su distribución a personas o grupos; reparto del poder y la asignación de responsabilidades. La dinámica de la gestión organizacional obedece a conexiones jerárquicas que tienen como objetivo, apoyar la toma de decisiones de la organización para que se produzca el traspaso de información entre niveles jerárquicos. En las organizaciones existen 3 niveles jerárquicos que a su vez han sido identificados como los estratos esenciales de cualquier organización. Estos niveles son:

Estratégico: En él residen las decisiones de orden global que por su naturaleza afectan a toda la organización. Estas decisiones demarcan el avance y las proyecciones de la organización

Gestión: Es el que se encarga de canalizar los esfuerzos que apuntan a asegurar el logro de las directrices estratégicas. Es quien responde operativamente a los fines y políticas organizacionales definidos en el nivel superior

Procesos Operacionales (Funcional): Es el que consolida los requerimientos exigidos por el nivel de gestión de la organización

Debemos entender que la estructuración de una organización en los niveles: Estratégicos, Gestión y Operaciones, no es debido a una estructuración producto de las demandas del Entorno o a la visión que deseen dar los administradores de la organización. Esta estructuración es producto de la lógica propia de todo proceso operacional, esto indica que esta estructura no se produjo de la visión de la administración de la organización, sino es una consecuencia de la descomposición natural de los procesos que se realizan al interior de cualquier organización.
De acuerdo a lo ya indicado, la dinámica en la jerarquía de la gestión organizacional, es el concepto que posibilita la distribución del recurso humano de la organización, en pos de las competencias y logros que el recurso humano desarrolle, en función de las metas y misión que rigen el comportamiento de la organización.
En lo que respecta a la organización educacional, estos dos últimos elementos asociados a la sustentabilidad y la dinámica de la jerarquía organizacional, nos plantean algunas interrogantes en la extrapolación de los mismos hacia el ámbito de las organizaciones educacionales. Sobre todo con administraciones gubernamentales que están soportadas o en la lógica de la economía libre de mercado, lo cual conlleva a una forma de organizar el Entorno, Estructura, Crecimiento y evolución, de cualquier tipo de organización que en la actualidad esté haciendo una prestación de servicio a nuestra sociedad. Por otra parte, está el gran tema de la “jerarquía de la dinámica organizacional”, la cual también presenta problemas y dista del concepto de probidad en gran parte de nuestras organizaciones educacionales. En países como Cuba, el docente que no logra superar los indicadores de evaluación docente, es retirado del trabajo del aula. En gran parte de Latinoamérica, hemos hecho todo lo contrario, hemos retirado de las aulas a los buenos docentes, y les hemos delegado la administración de las organizaciones educacionales, lo cual no se ha caracterizado por ser una medida con algún grado de éxito. En resumen, estos elementos son parte fundamental en la nueva forma de la organización educacional actual.

Estado del arte de las organizaciones educacionales

En lo que respecta al estado del arte en cuanto a la “visión sistémica” de la organización educacional, es importante indicar que este trabajo se orienta al análisis de la organización educacional, desde la óptica de los sistemas: Estratégico, Gestión y Proc. De Datos; típicamente asociados a cualquier organización que se haya estructurado desde la década de los 70 a nuestros días. Luego, desde este punto de vista, podemos constatar que gran parte de las organizaciones educacionales exitosas al día de hoy, comúnmente son de concepción no estatal, como es el caso de: Colegios y Universidades privadas, las cuales las últimas dos décadas han sido bastantes exitosas sobre todo en proyección y rentabilidad.
Cabe indicar, que quienes suscriben este escrito concuerdan con la idea de uno de los autores quien indica que la línea básica de negocio de la organización educacional es “el desarrollo del pensamiento lógico de los demandantes de su servicio”. De manera más explícita, Astroza[3] indica: “Si las organizaciones educacionales no hacen un real esfuerzo de pasar de simples portadoras de contenidos a organizaciones que desarrollen conductas y expertizajes, lo más probable que a fines de la primera década del nuevo milenio estas sean reemplazadas por corporaciones que, en estos días, ya han observado las falencias que existen en el servicio provisto por la generalidad de las actuales organizaciones educacionales”.

Si rápidamente hiciéramos un catastro para determinar, ¿qué entendemos por una organización educacional que presta un buen servicio y es exitosa?; seguramente encontraríamos dos corrientes de opiniones. La primera de ellas, basada en una visión paternalista de estado_país referida a la educación, la que indicaría; “que una organización educacional es exitosa, en la medida que genere egresados de acuerdo a las necesidades o demandas del Entorno, sin importar la eficiencia del proceso o el costo oportunidad del mismo”. La segunda de ellas, entendemos que sería en la línea de la rentabilidad económica de la organización; en este caso educacional, esta opinión indicaría “que la organización educacional es exitosa, en la medida que permita la proyección de la rentabilidad económica de la inversión inicial, desarrollada para generar o instalar la organización educacional”.
En un primer análisis del catastro, podríamos indicar que existen dos visiones bastantes contrapuestas. La primera de ellas olvida que hoy nos encontramos en una sociedad libre de mercado, la cual al día de hoy hace imposible solventar el funcionamiento de empresas deficientes. Es claro que esta lógica, ha obligado a gran parte de los países a exigir a las organizaciones educacionales, algún grado de autonomía en lo referido a la gestión de recursos y la valoración de su propia proyección estratégica en función de las demandas del Entorno. La segunda visión del catastro, nos lleva a un escenario el cual sólo se preocupa de la rentabilidad del negocio educacional, situación que puede llevar a la organización a una fragmentación del proceso productivo y de esta forma privilegiar la rentabilidad del negocio de corto plazo, con la consecuencia de una pérdida en el ciclo de calidad asociado al proceso productivo educacional. Este estilo de administración también es conocido como “círculo vicioso[4]”. Claramente en esta línea, la organización educacional pone en riesgo su concepción de “entender a la organización educacional como la única instancia que puede otorgar viabilidad al desarrollo masivo de nuestra sociedad, y de no ser así, podría generar fatales discontinuidades sociales”, argumenta Astroza[5] desde la óptica de la incorporación de las TIC´s, al currículum estudiantil universitario.

Si tratamos de esquematizar cada una de estas lógicas en función de algunos autores, podemos observar algunos esquemas que nos indican variadas formas de representar la organización educacional, las cuales cubren casi todo el espectro que se puede generar en función de las opiniones extremas obtenidas en nuestro supuesto catastro.
Para dar un rápido detalle de estas visiones, presentamos a dos autores, que nos indican algunas visiones de la estructura de una organización educacional.
En primer lugar, CPEIP[6] nos presenta la visión de la organización educacional, como un sistema social abierto. Esto implica que la organización educacional está representada sobre la base de la interacción de los subsistemas psicosocial y tecnológico, que se hallan en una interacción mutua y reciproca, ya que cada un de ellos determina en gran medida, al otro.

Kast[7], nos muestra una visión de la organización educacional en función de los subsistemas básicos de la organización educacional, como lo son: Valórico, Técnico, Psicosocial, Estructural y Administrativo

Si bien es cierto, las visualizaciones que hemos expuesto muestran visiones las cuales relacionan aspectos que están en el ámbito de las acciones y actividades que debe realizar una organización educacional, no es menos cierto, que estas representaciones sólo nos muestran algunos aspectos que se debiera observar como resultado en los procesos educacionales, pero no indican de manera precisa cuál es el escenario básico que soporta a estas propuestas. En términos simples, tenemos especificaciones en función de conceptos muy propios de la educación, en conjunto con representaciones las cuales servirían para lograr una visión sistémica, las cuales terminan con un estudiante formado, pero estas visiones sistémicas se originan “del aire”. A juicio de los autores de este escrito, antes de iniciar estas visiones, se debe tener muy claro cómo se articula la organización educacional, pero en una primera instancia, a nivel de los elementos básicos de cualquier tipo de organización, lo cual se refiere a los sistemas de: Gestión, Estratégico, De Proc. De Datos y Experto. Este artículo permite establecer el escenario básico en función de los dos primeros sistemas ya indicados.
Para iniciar la visión de este escenario básico, en función de los sistemas de Gestión, Estratégico y De Proc. De Datos, el cual es común como ya se ha indicado a cualquier organización. Afortunadamente podemos disponer de una posición más ecléctica para poder resolver el debate, la cual goza de la extraña propiedad de; no ser ni lo uno u lo otro, sino más bien, todo lo contrario. Esta es, la regla de “Costos versus Producción”. En términos simples, esta regla nos indica que los costos de nuestro proceso productivo pueden ser de consideración, siempre y cuando exista una proporcionalidad directa la productividad al final del ciclo arroje un balance positivo que permita rentabilizar de manera razonable el costo inicial del ciclo productivo.
Retomando la idea inicial del estado del arte en las organizaciones educacionales, al día de hoy, podemos indicar que éstas presentan estructuras que van desde las concepciones de una organización educacional de 1940 hasta algunas de las visiones que en este punto hemos mostrado. Además, es muy común en nuestros días, que algunas organizaciones educacionales más que formular las propuestas de estructuración de la organización, sólo copian ideas y redacciones de estructuras de otras organizaciones educacionales, que a juicio de los directivos superiores son consideradas relevantes, lo cual produce resultados deficientes ya que no se ha hecho una evolución de estas estructuras a partir de la condición real de la organización.
Luego, en una primera instancia podemos indicar que en lo que respecta al estado del arte de las estructuras de las organizaciones, es variado. Aún existiendo demandas desde el Entorno a la organización educacional, como es el caso de Chile, donde la Ministerio de Educación ha solicitado a cada una de las organizaciones educacionales, generar y disponer de un Plan Estratégico individualizado bajo el concepto de Proyecto Educativo Institucional, lo cual de una u otra forma obliga a los directivos superiores de la organización educacional a adoptar una estructura que permita viabilizar dicho plan, podemos constatar que aún no hay claridad en como estructurar una organización educacional que atienda las actuales demandas, al día de hoy la respuesta es el “DECRETO 15”, el cual fue generado en 1982. En esta misma línea, hemos querido conceptualizar cómo es la estructura de las organizaciones educacionales de una de las comunas de nuestra región, de acuerdo a las demandas de; Mineduc, Entorno, la Corporación de Educación, Padres y Alumnos. El esquema que a continuación se presenta, resume esta interpretación.


De acuerdo al esquema anterior, podemos notar la visualización de instancias de gestión y estratégicas en la percepción de estas organizaciones educativas, pero no lo está de forma que se puedan observar relaciones claras con modelos genéricos de otras organizaciones, en cuanto a cautelar la eficiencia de la misma. Además, desde el punto de vista estructural, todo el trabajo asociado a proyección estratégica, gestión y procesos operacionales, se concentra únicamente en el “equipo de gestión”, el cual se transforma en un ente plenipotenciario de las acciones en la organización. Esto, no genera claridad por ejemplo en; el hacer descomposiciones funcionales de la estructura, personal que está representado en más de uno o más cargos, pero sin duda que el mayor detalle que presenta el esquema anterior, es que es claro que las organizaciones educacionales que lo representan, no tienen conciencia de los elementos y estados del proceso productivo educacional, esto implica que todas las personas puede hacer cosas y se tiende al concepto de “personal de terreno”, esto es personal para todo y en cualquier función.
Luego, de esta primera instancia y con el deseo de dar una mayor amplitud a la discusión, de modo de obtener más detalles del estado del arte de las organizaciones educacionales, cabe preguntarse, ¿cuál es el estado del arte de las organizaciones educacionales que sí han definido una estructura para dar funcionalidad de planes y acciones, pero además en nuestros días han demostrado ser exitosas?, o bien, ¿cómo estas organizaciones educacionales “exitosas”, se han desarrollado y mantenido al día de hoy?. Para atender a esta consulta, pareciera ser importante definir qué entendemos por una “organización educacional exitosa”. Si observamos esto desde el objetivo usado de referencia para la misión de una organización educacional incorporado en este escrito, una organización educacional exitosa es aquella que; “logra el desarrollo del pensamiento lógico de los demandantes de su servicio”, en función de las demandas de su Entorno.
Si analizamos las organizaciones educacionales exitosas, veremos que gran parte de ellas han iniciado su viaje por la concepción o definición de un sistema estratégico que permita oscultar estados y posibles cambios que se originen en el Entorno. Paralelamente se han preocupado de optimizar sus procesos de gestión, los cuales forzosamente han llegado a definir o operacionalizar un sistema de gestión para su organización, que permita trabajar eficazmente a la organización, como también las necesidades del Entorno. Posterior a esto, y ante la inminente existencia de los sistemas de Gestión y Estratégico, la organización se ve obligada a enfrentar o tratar de caracterizar el tercero de ellos, que es el sistema de Proc. De Datos.
Finalmente, podemos indicar que en el estado del arte de las organizaciones educacionales en lo referido a la estructuración de las mismas, existen dos instancias. La primera de ellas, refleja a las organizaciones educacionales que han adoptado una superestructura para manejar, el objetivo final de la organización educacional, pero esta superestructura carece del escenario básico de soporte que permita desarrollar los logros pedagógicos planteados por la superestructura. Además, de esta primera instancia, observamos una segunda compuesta por organizaciones educacionales que se han preocupado de estudiar y definir sus sistemas: Estratégico, De Gestión y de Proc. De Datos, y a partir de ellos generar las directrices que soportaran el proceso productivo que consolida el objetivo de la organización educacional, ya indicado.
Lamentablemente esta última instancia en términos de representación no es significativa, la cual nos lleva a establecer que el estado del arte de las organizaciones educacionales en cuanto a la “visión sistémica” de la organización educacional, no se ha desarrollado a partir de una visión que incorpore en sus aspectos fundamentales los sistemas: Estratégico, Proc. De Datos y Gestión; típicamente asociados a cualquier organización que ha tenido que proyectarse más allá de la década de los 70.

Como ya se ha indicado, este trabajo busca presentar un modelo el cual permita estructurar a la organización educacional y a la vez cumplir con el estándar de las actuales organizaciones, de modo de acceder al escenario en el cual la organización educacional pueda interpretar las necesidades y requerimientos de mejor forma y a su vez, cumplir con el rol que les competen a estas, el cual es, velar por el desarrollo intelectual y valórico de nuestra sociedad.
El esquema anterior, muestra una representación de la estructura básica de cualquier organización de la actualidad, el cual demuestra poseer mejores expectativas en lo que respecta a la distribución de las acciones que estén asociadas a la actividad de los sistemas Estratégicos y de Gestión. Luego, si la organización educacional tiene que enfrentar nuevos escenarios los cuales de una u otra forma implican autonomía en su gestión, es bueno que se vayan produciendo los escenarios para que se pueda en una primera instancia estudiar las ventajas que presentan estructuras como la ya indicada. Posterior a esta tarea, hay que iniciar el camino que han desarrollado todas las organizaciones que están en este estándar, esto es caracterizar la estructura de acuerdo al proceso productivo de la organización, en el caso de nuestro ámbito, implica el establecer cuáles son los parámetros e interfaces que corresponden al proceso productivo de una organización educacional.

Reflexión Final

Sin duda que el trabajo acá presentado, gozará de un par de interpretaciones. La primera de ellas, está asociada a la interpretación que hará el mundo del ámbito pedagógico, quienes seguramente verán una visión comercial de la educación, lo cual dicho sea de paso no se riñe con el fin último de las organizaciones educacionales, sólo hasta que esta visión comercial no se transforme en una interpretación netamente productiva financiera. Pero lo que es bastante predecible, es que el mundo netamente pedagógico verá con recelo esta visión, ya que es más deseable una visión más “humanista” del quehacer de una organización educacional. La reacción a esta visión, no es el indicar que lo que plantean no es válido, si no solamente indicar que antes de sobreponer visiones al proceso productivo de una organización educacional, se debe tener una visión primera que permita comunicarse con el Entorno actual, como también con las demás organizaciones igualmente asociadas a este Entorno.
Bajo la idea anterior, las organizaciones educacionales, deben aprender de competencias estratégicas que diversas organizaciones ya han desarrollado, puesto que el aprender de estas experiencias e innovar en función de las mismas, nos permitirá estar preparados para atender las exigencias del Entorno Social, que es el mercado al cual las organizaciones educacionales atienden. Nos permitirá estar preparados, ya que posiblemente, los próximos años tengamos que enfrentar la competencia de otro tipo de organizaciones que ya se han interesado en el mercado educacional.[8]
Otra interpretación a la cual puede ser sometido el trabajo, es que se ha generado el escenario ideal, para los Particulares y Empresas que deseen invertir en educación, de modo de tornar las organizaciones educacionales en empresas con fines de lucro. La visión aquí presentada está en el extremo opuesto de esta interpretación. Esta visión pretende entregar indicaciones de cómo las organizaciones educacionales se deben arquitectar, de modo de lograr espacios de gestión y eficiencia, de acuerdo al estándar de cualquier organización. Es más, esta visión no resiste el concepto de privatización, ya que en algún momento se podría producir el evidente choque entre las planificaciones estratégicas del Entorno y la Empresa con fines de lucro, esto implicaría que una organización educacional con fines de lucro, al día de hoy, pudiera tener problemas con los enfoques valóricos a nivel nacional, o bien, no cumplir con los argumentos favorables; en lo que respecta a la globalización y la formación de las fuerzas laborales de un país.
“Es una realidad indesmentible para Latinoamérica, que nos hemos transformado en un atractivo mercado para el concepto de la globalización de la educación. Economías más fuertes que la nuestra y muy relacionadas con nuestro continente como es el caso de las europeas, de América Central y Norteamérica, están manejando de mejor forma el paso entre las eras Pos-Industrial y del Conocimiento, y es incuestionable que el camino parte en el perfeccionamiento de los ciclos productivos básicos de las economías, personal que de una u otra forma está en manos de los egresados de las casas de estudios superiores de nuestro país”,[9] como también de la formación que reciba a nivel de las organizaciones educacionales de Enseñanza General Básica y Media.

[1] Carling, Degler, Dennis. Guía avanzada administración de sistemas linux. Prentice Hall, 1999
[2] Acevedo Almonacid. Análisis de sistemas y el desarrollo de sistemas informáticos. Editorial Ecogestión 1992

[3] Astroza. “Tecnologías de la información y la comunicación, asociadas al currículum universitario. Una propuesta de desarrollo”. Nuevos recursos docentes y sus implicancias para la educación superior. CINDA, Santiago de Chile, marzo 1999.
[4] Agasino, Gonzalez, Rojas. Capital transnacional y trabajo
[5] Astroza. Libro Azul, Fase II, Unidad: Modelo de integración de las TIC´s. Proyecto Enlaces. Universidad de Antofagasta, Antofagasta CHILE, abril 2000.
[6] CPEIP. Evaluación del Centro Educativo. SERIE CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN, Santiago Chile, 1998
[7] Kast, Fremont E. “Administración en las organizaciones: un enfoque de sistemas”. New York, McGraw-Hill, 1979.
[8] Astroza, et Al. Sistema de gestión de calidad en organizaciones educacionales que incorporen TI. – Universidad de Antofagasta / CHILE. Antofagasta Agosto del 2000. INNOVA2001, B Aires – Argentina.
[9] Astroza. Competencias asociadas a tecnología de la información a evaluar en los alumnos terminales. CINDA - Chile, Marzo 2001